Esiste il metodo esatto per una crescita sostenibile?

I mercati finanziari spingono continuamente perché le aziende crescano sempre di più, sempre più velocemente. L’ossessione per la crescita a cascata viene subita anche dalle aziende non quotate, grandi e piccole.

Ma questa “mission” è davvero perseguibile? È possibile continuare ad innovare e rimanere sempre al top nel mercato?

Spesso il tentativo di voler aumentare il fatturato ad ogni costo finisce solo per danneggiare l'intera azienda. Di conseguenza, la maggior parte dei manager si trova in una situazione "lose-lose", dove il progetto di crescita intrapreso fallisce e i mercati "puniscono" l’azienda facendo scendere il prezzo delle azioni.

Di fatto, perseguire la crescita nel modo sbagliato, può essere peggio che non crescere affatto.

L’ansia della crescita è spesso insita in quelle aziende che hanno raggiunto (o stanno raggiungendo) la piena maturazione. Perché quando il core business si avvicina alla piena maturità, l’azienda, spinta dalle pressioni del mercato, è chiamata a sviluppare nuove strategie per stimolare la crescita, pena il licenziamento in toto della dirigenza.

Tuttavia, anche le imprese in espansione hanno i loro problemi: non importa quanto velocemente stia andando il tapis-roulant della crescita, comunque non è abbastanza veloce.

Questo perché gli investitori tendono a scontare al presente il valore futuro di una società.

Pertanto, anche se il core business di un'azienda sta crescendo vigorosamente, l'unico modo in cui i suoi manager possono offrire agli azionisti un tasso di rendimento futuro superiore alla media, è quello di crescere più velocemente di quanto il mercato si aspetti.

Ma data l’importanza del tema, perché crescere e sostenere la crescita nel tempo è così difficile?

La risposta “pop” è quella che incolpa i manager, incapaci di riuscire a generare nuove idee; il che implica che basterebbe avere persone più capaci per far ripartire il motore della “crescita”. Tuttavia, circa il 90% delle società quotate in borsa negli Stati Uniti si è dimostrata incapace di sostenere, per più di pochi anni, una crescita che creasse rendimenti per gli azionisti superiori alla media di mercato.

Un'altra spiegazione spesso utilizzata è che la dirigenza tende a diventare avversa al rischio con il passare del tempo. Tuttavia, studi dimostrano che la propensione al rischio, quando e se diminuisce, non cala abbastanza per giustificare la mancanza della crescita aziendale.

Una terza spiegazione, anche questa ampiamente accettata, è che la crescita sia semplicemente imprevedibile.

Ma queste tre spiegazioni sono davvero sufficienti?

La realtà è che innovare per stimolare la crescita è possible solo se si comprendono le forze che agiscono sulle persone che compongono l’azienda. Approfondire questo aspetto è cruciale per superare questo apparente “impasse”.

La chiave è quindi studiare il processo attraverso il quale le idee prendono forma.

I middle manager in questo senso, svolgono un ruolo cruciale nel processo di innovazione di ogni azienda, poiché guidano "top-down" la realizzazione degli spunti/idee definite dai livelli dirigenziali superiori.

Ma non solo, i middle-manager funzionano anche "bottom-up" proponendo ai livelli senior quali sono le idee/spunti da perseguire. Infatti, il compito di un middle-manager è quello di discernere le buone idee da quelle cattive e di trasformare le buone idee, nelle migliori.

Tuttavia, il processo di innovazione non si limita ad avere dei buoni middle-manager. Anche i fattori personali sono determinanti. I manager che sostengono idee che si rilevano poi fallimentari spesso vedono troncarsi le loro prospettive di promozione. In effetti, può capitare che i manager più ambiziosi esitino a proporre idee “out of the box”, perché sanno che non incontrano i gusti del senior management (responsabile delle valutazioni). Inoltre, i programmi di carriera raramente prevedono che le risorse più talentuose rimangano nella medesima posizione per molti anni.

Ciò significa, che queste figure intermedie che desiderano avanzare nella gerarchia saranno inclini a promuovere solo quelle nuove idee e supportare quei progetti che sanno essere più adatti a sostenere l’avanzamento della propria carriera.

Solitamente, un’azienda orientata alla crescita non ha grossi problemi nella definizione di “buone idee”. Il problema piuttosto è nel processo con cui si arriva ad elaborare il piano/strategia di crescita.

I manager che riescono a comprendere queste forze e imparano a sfruttarle per prendere decisioni chiave sono quelli che saranno poi in grado di rigenerare la crescita e l’innovazione all’interno dell’azienda.